Seit 30 Jahren ist Michael E. Porters Buch zur Wettbewerbsstrategie der Klassiker zum Thema und Pflichtlektüre für Führungskräfte. Schritt für Schritt entwickelt der Autor alle Instrumente, die ein Manager für die Branchenanalyse benötigt. Seine Ausführungen erklären die grundlegenden Kräfte des brancheninternen Wettbewerbs. Fundiert und praxisnah stellt er konkrete Methoden zur Analyse von Branchen vor. Diese 12. Auflage ist vollständig durchgesehen, aktualisiert und erweitert.

Michael E. Porter ist Professor an der Harvard Business School. Die von ihm entwickelten Graduiertenprogramme über Branchen- und Wettbewerbsanalysen wurden zum meistbelegten Wahlfach in der Geschichte der Harvard Business School. Porter ist Verfasser mehrerer Bücher, Berater führender Unternehmen und schreibt Leitartikel für das Wall Street Journal.

Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern begegnet uns in der vertrauten Form der Positionskämpfe - also in Form von Taktiken wie Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Einführung neuer Produkte und verbesserten Service- oder Garantieleistungen. Die Rivalität entsteht, weil einer oder mehrere der Konkurrenten sich entweder dazu gedrängt fühlen oder die Möglichkeit sehen, ihre Position zu verbessern. In den meisten Branchen wirken sich die Maßnahmen eines Unternehmens spürbar auf seine Konkurrenten aus und führen deshalb häufig zu Vergeltungs- oder Gegenmaßnahmen; die Unternehmen sind wechselseitig abhängig. Eine Eskalation von Maßnahmen und Gegenmaßnahmen führt möglicherweise dazu, dass alle Wettbewerber darunter leiden und am Ende schlechter dastehen als zuvor. Bestimmte Konkurrenzformen, namentlich Preiswettbewerb, sind hochgradig instabil und bergen die Wahrscheinlichkeit in sich, dass sich die Rentabilität der gesamten Branche verschlechtert. Preissenkungen werden schnell und ohne Mühe von den Rivalen gekontert und führen anschließend zu geringeren Erträgen für alle (es sei denn, die Preiselastizität der Nachfrage nach dem Branchenprodukt ist ausreichend hoch). Hingegen können Werbeschlachten durchaus die Nachfrage ausweiten oder die Produktdifferenzierung in der Branche vertiefen, zum Vorteil aller Unternehmen. Die Rivalität in manchen Branchen wird mit Ausdrücken wie "kriegerisch", "erbittert" oder "mörderisch" charakterisiert, während sie in anderen Branchen "höflich" oder "vornehm" genannt wird. Intensive Rivalität ist das Ergebnis einer Reihe zusammenwirkender struktureller Faktoren: Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber. Wenn es viele Wettbewerber gibt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass einige Unternehmen glauben, sie könnten Maßnahmen ergreifen, ohne dass die anderen davon Notiz nehmen. Selbst wenn es relativ wenige Unternehmen gibt, die aber im Hinblick auf ihre Größe und ihre erkennbaren Mittel relativ ausgeglichen sind, wird ein instabiler Zustand geschaffen, weil nämlich die Kampfbereitschaft in diesem Fall besonders hoch sein kann und die Mittel für dauerhafte und harte Vergeltungsmaßnahmen vorhanden sind. Ist die Branche hingegen hoch konzentriert oder wird sie durch ein oder wenige Unternehmen dominiert, so wird die relative Stärke selten falsch eingeschätzt; der oder die Branchenführer können sowohl disziplinierend als auch kooperativ (zum Beispiel als Vorreiter bei den Preisen) eingreifen. Im Wettbewerb vieler Branchen spielen ausländische Unternehmen eine wichtige Rolle, indem sie durch Experten oder Direktinvestitionen unmittelbar teilnehmen. Wenngleich ausländische Wettbewerber einige (später zu erläuternde) Besonderheiten aufweisen, sollten sie für die Zwecke der Strukturanalyse wie inländische Konkurrenten behandelt werden. Langsames Branchenwachstum. Bei langsamem Branchenwachstum bedeutet Wettbewerb für Unternehmen, die expandieren wollen, in erster Linie Kampf um die Höhe des Marktanteils. Die Konkurrenz um Markt­anteile ist hier wesentlich intensiver als bei schnellem Wachstum, wo alle Unternehmen ihre Ergebnisse verbessern, wenn sie nur mit der Branche mithalten, und wo ihre finanziellen und personellen Ressourcen durch die Branchenexpansion vollständig gebunden sein können. Hohe Fix oder Lagerkosten. Hohe Fixkosten üben auf alle Unternehmen den Druck aus, ihre Kapazitäten möglichst stark auszulasten, was bei zunächst vorhandenen Überschusskapazitäten oft zu schnell eskalierenden Preissenkungen führt. Viele Grundstoffindustrien wie zum Beispiel Papier und Aluminium leiden unter diesem Problem. Entscheidend ist das Verhältnis der Fixkosten zum hinzugefügten Mehrwert (der Wertschöpfung), und nicht der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten. Unternehmen, bei denen ein großer Teil der Kosten auf den Kauf von externen Inputs entfällt (geringe Wertschöpfung), können gewaltig unter Druck stehen, eine bestimmte Mindestauslastung zu erreichen, auch wenn der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten gering ist. Eine den hohen Fixkosten verwandte Situation liegt vor, wenn das Produkt nur schwer oder teuer zu lagern ist. Hier sind die Unternehmen leicht versucht, ihre Preise möglichst unbemerkt allmählich herabzusetzen (Preisschattierung), um ihre Verkäufe zu sichern. Dieser Druck hält die Gewinne in bestimmten Branchen niedrig, wie etwa beim Hummerfang, bei der Herstellung gewisser gefährlicher Chemikalien und bei bestimmten Dienstleistungen. Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten. Wo das Produkt oder die Leistung einer Branche als einfacher Gebrauchsartikel angesehen wird, beruht die Käuferentscheidung hauptsächlich auf Preis und Service, wodurch der Wettbewerb bei Preis und Service beson-ders intensiv wird. Die Produktdifferenzierung schafft hingegen "Isolierschichten" gegen den Wettbewerbskrieg, weil die Kunden dann bestimmte Anbieter dauerhaft bevorzugen. Die bereits beschriebenen Umstellungskosten haben die gleiche Wirkung. Große Kapazitätserweiterungen. Wo Betriebsgrößenersparnisse und technologisch bedingte Mindestgrößen Kapazitätserweiterungen nur in großem Umfang erlauben, können diese das Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage auf dem Markt ständig stören, besonders wo sie gehäuft aufzutreten drohen. Die Branche kann sich wiederholt Phasen von Überkapazität und Preissenkungen gegenübersehen, wie wir sie beispielsweise bei der Produktion von Chlor, Vinylchlorid und Ammoniumdünger beobachten können. Die Bedingungen, die zu chronischen Überkapazitäten führen, werden in Kapitel 15 diskutiert. Heterogene Wettbewerber. Wettbewerber, die sich in Bezug auf Strategie, Herkunft, Persönlichkeiten und Beziehungen zu ihren Konzernen unterscheiden, haben verschiedene Ziele und Strategien für ihr Wettbewerbsverhalten und können dadurch kontinuierlich in Konflikt zueinandergeraten. Es fällt ihnen oft schwer, die Absichten der jeweils anderen zu verstehen und sich über die "Spielregeln" der Branche zu einigen. Strategische Entscheidungen, die für den einen Wettbewerber richtig sind, werden für den anderen falsch sein. Ausländische Wettbewerber erhöhen oft die Heterogenität der Branche, weil sie von anderen Bedingungen ausgehen und häufig abweichende Ziele haben. Das Gleiche kann für Eigentümer-Unternehmer der Fall sein, die sich möglicherweise mit unterdurchschnittlichen Ertragsraten auf ihr investiertes Kapital zufriedengeben, um die Unabhängigkeit des eigenen Betriebes aufrechtzuerhalten, während solche Ertragsdaten für eine große Publikumsgesellschaft inakzeptabel sind und irrational erscheinen können. In einer solchen Branche kann die Haltung der kleinen Unternehmen die Rentabilität des größeren Konzerns begrenzen. Auf vergleichbare Weise werden Unternehmen, die einen Markt als Ventil für Überschusskapazitäten betrachten (zum Beispiel bei Dumping) andere Strategien verfolgen als jene, für die der betreffende Markt Priorität besitzt. Zu guter Letzt sind Unterschiede im Verhältnis der konkurrierenden Geschäftseinheiten zu ihren Konzernen ein weiteres Element der Heterogenität in einer Branche. Eine Geschäftseinheit etwa, die Teil einer vertikalen Unternehmenskette innerhalb ihres Gesamtunternehmens ist, kann gegenüber einem unabhängigen Unternehmen in derselben Branche andersartige, ja sogar gegensätzliche Ziele verfolgen. Genauso wird eine Geschäftseinheit, die im Portfolio ihres Konzerns die Rolle der "Cash-Kuh" spielt, sich anders verhalten als eine, die zum Zweck langfristigen Wachstums angesichts eines Mangels an Alternativen im Gesamtunternehmen aufgebaut wird. (Einige Methoden, mit denen die Vielfalt bei Wettbewerbern zu erfassen ist, werden in Kapitel 3 entwickelt.) Hohe strategische Einsätze. Die Rivalität in einer Branche wird noch explosiver, wenn einige Unternehmen den Erfolg um jeden Preis suchen. So kann etwa ein diversifiziertes Unternehmen dem Erfolg in einer bestimmten Branche große Bedeutung beimessen, ...

InhaltsangabeInhalt Vorwort zur 12. Auflage vom Verleger der deutschen Ausgabe9 Vorwort zur 10. Auflage11 Vorwort zur 1. Auflage21 Einleitung25 Teil I: Allgemeine analytische Methoden35 Kapitel 1: Die Strukturanalyse von Branchen 37 Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität 39 Strukturanalyse und Wettbewerbsstrategie 67 Strukturanalyse und Branchendefinition 70 Kapitel 2: Typen von Wettbewerbsstrategien 73 Drei Strategietypen 73 Zwischen den Stühlen 81 Risiken der Strategietypen 84 Kapitel 3: Ein System zur Konkurrentenanalyse 88 Die Elemente der Konkurrentenanalyse 90 Die Synthese der vier Elemente - Das Reaktionsprofil des Konkurrenten 111 Konkurrentenanalyse und Branchenprognosen 116 Die Notwendigkeit eines Nachrichtensystems über Konkurrenten 116 Kapitel 4: Marktsignale 120 Arten von Marktsignalen 121 Hinweise aus der Vergangenheit 133 Kann die Aufmerksamkeit für Marktsignale das Unternehmen ablenken?133 Kapitel 5: Wettbewerbsmaßnahmen 135 Brancheninstabilität: Die Wahrscheinlichkeit von Wettbewerbskriegen 137 Wettbewerbsmaßnahmen 139 Verpflichtung 149 Orientierungspunkte 156 Eine Bemerkung über Information und Geheimhaltung 157 Kapitel 6: Die Strategie gegenüber Abnehmern und Lieferanten 159 Die Auswahl der Abnehmer 159 Einkaufsstrategie 175 Kapitel 7: Die brancheninterne Strukturanalyse 180 Die Dimensionen der Wettbewerbsstrategie 181 Strategische Gruppen 183 Strategische Gruppen und die Rentabilität eines Unternehmens 197 Schlussfolgerungen für die Strategieformulierung 205 Die Karte der strategischen Gruppen als analytisches Instrument 210 Kapitel 8: Branchenentwicklung 214 Grundkonzepte der Branchenentwicklung 215 Evolutionäre Prozesse 222 Schlüsselbeziehungen im Prozess der Branchenentwicklung 246 Teil II: Typische Branchensituationen 251 Kapitel 9: Wettbewerbsstrategie in zersplitterten Branchen 253 Was führt zur Zersplitterung einer Branche? 254 Wie kann die Zersplitterung überwunden werden? 259 Mit der Zersplitterung fertig werden 266 Strategische Fallen 271 Strategieformulierung 273 Kapitel 10: Wettbewerbsstrategie in jungen Branchen 276 Die Struktur junger Branchen 277 Hindernisse für die Branchenentwicklung 282 Frühe und späte Märkte 287 Strategische Entscheidungen 292 Prognosemethoden 298 Branchen, in die man eintreten sollte 299 Kapitel 11: Der Übergang der Branche zur Reife 300 Der Branchenwandel während des Übergangs 301 Strategische Konsequenzen des Übergangs 304 Strategische Sackgassen der Übergangsphase 311 Organisatorische Konsequenzen der Reifephase 314 Der Übergang der Branche und der Unternehmensleiter 317 Kapitel 12: Wettbewerbsstrategie in schrumpfenden Branchen 320 Die strukturellen Determinanten des Wettbewerbs in der Niedergangsphase 322 Strategische Alternativen in der Niedergangsphase 336 Die Auswahl einer Strategie für die schrumpfende Branche 341 Gefahren im Niedergang 343 Vorbereitung auf den Niedergang 344 Kapitel 13: Wettbewerb in weltweiten Branchen 346 Ursachen und Hindernisse für den weltweiten Wettbewerb 348 Die Entstehung weltweiter Branchen 360 Wettbewerb in weltweiten Branchen 364 Strategische Alternativen des weltweiten Wettbewerbs 367 Trends, die den weltweiten Wettbewerb beeinflussen 369 Teil III: Strategische Grundsatzentscheidungen 373 Kapitel 14: Die strategische Analyse der vertikalen Integration 375 Strategische Nutzen und Kosten der vertikalen Integration 377 Spezifische strategische Aspekte der Vorwärtsintegration 392 Spezifische strategische Aspekte der Rückwärtsintegration 395 Langfristige Verträge und Einsparungen aus der Integration 396 Falsche Erwartungen an die vertikale Integration 400 Kapitel 15: Kapazitätserweiterung 403 Elemente der Entscheidung zur Kapazitätserweiterung 404 Ursachen von Überkapazitäten 408 Präventivstrategien 417 Kapitel 16: Eintritt in neue Märkte 421 Eintritt durch interne Entwic

'Porters Buch ist wegweisend.' Philip Kotler